22/08/2010

Gestão Estratégica e Fundamental

FOLHA DIRIGIDA - 19/08/2010 - RIO DE JANEIRO (RJ)
Gestão estratégica e fundamental



Administrar uma escola implica em lidar com uma série de variáveis, entre as quais estão as condições de infraestrutura física, a motivação dos profissionais, a interferência ou participação dos pais, o comportamento dos alunos. A forma como o diretor ou gestor lida com estes e outros fatores tem impacto decisivo no sucesso escolar e, até por isto, tem sido, de forma cada vez mais frequente, foco de estudos e pesquisas como a da professora Débora Dias Gomes, que, este ano, lançou o livro MBA Educação - Gestão Estratégica na Escola que Aprende. A obra tem como proposta apresentar práticas que podem aperfeiçoar a gestão administrativa e pedagógica de instituições de ensino. Nesta entrevista, ela não só fala destas estratégias como, explica até que ponto administrar uma escola pode se aproximar do gerenciamento de uma empresa, analisa os desafios da gestão em escolas públicas e privadas e, ainda, salienta as limitações das avaliações de desempenho existentes. "O excesso de provas externas e todos os rituais que as acompanham, como revisões, treinos e simulados podem transformar as salas de aulas em meros ´cursos preparatórios´ para as avaliações externas", diz Débora Dias, que também é diretora da Esil Educacional e de cursos de MBA da DDG Consultoria, além de pedagoga e mestre em Engenharia de Produção pela Coppe-UFRJ.


FOLHA DIRIGIDA - Gerenciar uma escola é como administrar uma empresa?
Débora Dias Gomes - Não, se pensarmos em ações estratégicas, mas sim, se pensarmos na aplicação dos princípios de gestão. O que posso afirmar é que os princípios e fundamentos da Administração são os mesmos para qualquer atividade, inclusive e principalmente, uma instituição de ensino. No entanto precisaremos pensar sobre o que é administrar. Esta é uma área do conhecimento que tem sofrido muitas alterações ao longo dos tempos. A administração tornou-se a principal função social que uma organização precisa assumir. Quando ouvimos a expressão "administração de empresas", devemos recordar que é pelo simples fato de que a Administração emergiu pela primeira vez em empresas não-educacionais de grande porte e muito mais ligadas as questões industriais. Mas o tempo mostrou que a administração é necessária em qualquer instância que necessite de planejamento e implementação de ações de melhorias. Então o primeiro passo é nivelar a nossa percepção sobre o conceito dessa ciência. Certa ocasião, fui convidada para fechar a "semana do administrador" em uma universidade do Rio. Então iniciei a minha palestra perguntando para a plateia de jovens e futuros administradores, o que seria administrar para eles. - Um estudante gritou lá do final do auditório: "É liderar!". Mais à frente, um jovem disse com muito entusiasmo: "Administrar é ter uma missão, planejar, organizar, controlar e assinar embaixo". Aquele jovem me fez refletir sobre o quanto é difícil administrar assinando em baixo, ou seja, assumindo responsabilidade pelos êxitos e fracassos de uma decisão. Esse é o maior desafio da gestão - a tomada de decisão. Elas trazem riscos, pois existem variáveis incontroláveis. É importante lembrar que as decisões consistem em vantagens e desvantagens. Estamos sempre no campo das incertezas. Será preciso em cada processo decisório identificar as desvantagens para neutralizá-las e as vantagens para potencializá-las. E isso não é fácil para nenhum gestor. Mas tomar decisão é pré-requisito para uma escola de qualidade.

Quais as principais diferenças e semelhanças?
Se pensarmos nas semelhanças entre a gestão de uma escola ou de qualquer outra empresa, concluiremos que, qualquer tipo de organização precisa planejar e executar o que foi planejado por meio de pessoas preparadas. Como também acompanhar a execução desenvolvendo a "cultura de dados" e registros confiáveis, que, se bem organizados, tornam-se base de dados (e não um "bando de dados") para decisões importantes visando o futuro da organização. De posse da base de dados, checar, ou seja, analisar os dados e fatos registrados, refletindo sobre os resultados obtidos nesse processo de avaliação institucional. A partir dessa análise, partir para a última etapa do ciclo constante da administração que é a ação. Colocar a organização em constante processo de melhorias e inovações. Isso é qualidade. Enfim, os esforços administrativos são os mesmos: planejar, desenvolver, controlar e agir. Trata-se de verbos de ação que fazem a dinâmica das organizações. Mas a principal diferença sempre estará no "o que" constará num planejamento para se colocar em prática. A essência de cada atividade é que precisa ser respeitada na hora de elaborar o seu Plano de Desenvolvimento Escolar – PDE. Um planejamento não deve ser elaborado para uma instituição e sim pela própria comunidade envolvida, respeitando a cultura, o cenário, a realidade de cada uma. É exatamente por isso que o que precede qualquer planejamento é o diagnóstico. Devemos começar qualquer tipo de posicionamento estratégico a partir da avaliação das variáveis do cenário externo e interno de cada instituição. Administração é uma função genérica para qualquer tipo de atividade, independente de sua missão específica. Podemos aplicar os mesmos princípios e conceitos de gestão, numa vida, uma carreira, uma igreja, um clube, uma família, uma comunidade, um açougue, uma farmácia, uma creche ou uma universidade.

Os mesmos princípios de gestão podem se aplicados na rede pública e na rede privada?
Repito, os princípios e fundamentos são os mesmos, no entanto, os desafios da gestão escolar são diferentes nos dois setores. Tanto a rede pública como a rede privada sofrem interferências das variáveis do ambiente externo. Porém ambas fazem parte do Sistema Educacional Brasileiro. Os aspectos políticos, legais, econômicos, sociais, culturais, demográficos e tecnológicos, geram oportunidades e ameaças para a escola pública e privada. Como também, as variáveis internas do tipo: estrutura, orçamento, pessoas, relacionamento com a comunidade, comunicação interna, entre outras, resultam em forças ou fraquezas. Tudo isso precisa ser analisado nos dois setores.

Quais os principais desafios na rede privada?
Muitos vêem como uma vantagem da gestão da escola particular a suposta autonomia na tomada de decisão quanto aos seus modelos de gestão e o cotidiano. O que não significa que tenha qualidade em suas estratégias gerenciais ou tomem as melhores decisões. Estamos falando de algo complexo e sistêmico. A rede privada enfrenta, nesse momento, grandes desafios para a sustentabilidade de suas diversificadas realidades. As escolas de pequeno porte estão sendo esmagadas pela crise econômica, crise de valores, ausência de políticas públicas, altos impostos e a triste questão da inadimplência. As grandes escolas também são impactadas por tais fatores, no entanto, possuem maiores recursos para a sobrevivência. Não basta ter um projeto pedagógico de qualidade, será preciso diversificar as atividades, otimizar suas estruturas, capacitar e mobilizar as suas pessoas para mudanças visando superar a crise. Só não pode deixar a crise virar um drama. Quando tudo vira drama é porque o sonho acabou. A crise pode ser interpretada como ameaça ou oportunidade. O desafio é vencê-la com criatividade gerencial.

E na rede pública?
A rede pública enfrenta outros tipos de crises e tensões: a crise de identidade, a crise social, os valores invertidos, mas principalmente a crise política, visto que no Brasil, ainda perdemos muito tempo com recomeços. É muito comum um novo governo descontinuar o que foi feito numa gestão anterior caso ela não tenha sido do mesmo partido. Então os sistemas de ensino são disputados por propostas políticas com diferentes concepções de educação. Embora tenhamos parâmetros curriculares nacionais e uma LDB que nos direcione para uma pedagogia progressista, muitos municípios e estados rompem e com esse valor e decidem por uma prática conteudista. Nesse cenário os gestores, professores e funcionários das escolas públicas estão sempre em mudança de rota. Precisam de muita resiliência para adaptarem-se aos novos padrões gerenciais de cada período político, negando, muitas vezes as suas próprias concepções científicas sobre aprendizagem e sucesso escolar. Isso tudo é no mínimo, questionável. Penso que um modelo de gestão pela qualidade na educação precisa buscar o aprimoramento contínuo e as inovações administrativas e pedagógicas. Ambos são frutos de ciclos de aprendizagem institucional e não rupturas constantes. Tivemos grandes avanços no acesso à escola pública. Não faltam escolas, mas no momento em que o acesso é ampliado, aumentam os obstáculos gerenciais e corremos o risco de perder o foco do que é essencial na educação: o direito do aluno aprender a aprender.

Qual o impacto da gestão para o sucesso escolar?
O sucesso escolar depende do quanto a gestão educacional será capaz de garantir um processo educativo coerente com o mundo em mudanças. A escola precisa construir coletivamente um Projeto Pedagógico que saiba trabalhar com as diferenças e que garanta a aprendizagem significativa de seus alunos. Enfim, um Ensino por Competências numa Pedagogia Diferenciada. É difícil prever em detalhes o mundo que está emergindo. Mas acredito que podemos desenvolver em cada um de nossos alunos o estar preparado para mudanças sempre. Assim estarão aptos para captar com alto grau de probabilidade quais as novas questões que surgirão. Da mesma forma que exercitaremos as possibilidades de desenhar a escola do futuro, eles desenharão suas possibilidades futuras. Assim, o primeiro desafio gerencial deverá ser o posicionamento filosófico da escola. Ela deve se perguntar: Que tipo de ser humano sairá do nosso laboratório de aprendizagem?

Além disto, o que mais é necessário?
Por mais que a escola tenha desenhado um lindo perfil de aluno, ela deverá pensar como desenvolvê-lo em sala de aula. Nesse momento ela terá que estudar e decidir por uma base epistemológica. Qual será a sua concepção sobre a construção do conhecimento humano? Como ele aprende? O que os neurocientistas nos apresentam? Não basta entendermos o que o aluno tem que aprender. É preciso saber como ele aprende. A Didática centrada nos processos de pensamento garante uma prática docente que combina a apresentação dos conteúdos curriculares com a construção do conhecimento por meio da interação entre docente, discente e conteúdos. A partir desse posicionamento científico, a escola precisa organizar o seu espaço didático-pedagógico. O sucesso escolar depende da Gestão da Qualidade na organização do tempo e espaço do seu cotidiano para atender os posicionamentos acima. Depende da capacidade gerencial de utilizar coordenadamente os recursos e tecnologia existentes, ter um olhar estratégico para a gestão de pessoas, organizar os métodos, processos e procedimentos. Tudo isso, por meio de um efetivo ambiente de aprendizagem individual, coletiva e institucional. A Gestão é o processo de organizar a atividade meio (administrativa) para apoiar a atividade fim (pedagógica) e manter-se conectada com o futuro. Esse é o nosso desafio: transformar o fracasso escolar em sucesso escolar a partir do direito de todos à uma aprendizagem significativa em nossas salas de aulas. Esse é um compromisso social que precisa ser assumido por qualquer modelo de gestão educacional.

Em seu livro MBA Educação-Gestão Estratégica na Escola que Aprende, a senhora apresenta práticas de excelência de gestão administrativa e pedagógica que podem ser adotadas por escolas de qualquer tipo e tamanho. Quais as principais?
O meu livro é uma compilação de estudos e pesquisas que realizei entre 1993 e 2000 e que sofreu uma releitura entre 2005 a 2009. Tive necessidade de compartilhar com outros gestores educacionais, um exercício pessoal de compreensão dos principais focos de gestão que uma escola precisa ter. Busquei responder as seguintes perguntas: Como administrar a escola em tempos de mudanças? Quais são as funções da gestão educacional? O que significa gerenciar estrategicamente uma escola? Como implementar uma Escola que Aprende? O resultado das pesquisas na busca de respostas estão organizados em 10 capítulos, é como se fossem fascículos de uma coleção com o tema central na Gestão Estratégica para as instituições de ensino.

A senhora poderia citar algumas das práticas de excelência na gestão que trabalha em seu livro?
Ao longo do livro eu apresento o que considero práticas de excelência na gestão pela qualidade na educação. São elas: gerenciar mudanças com o foco na globalização, no empoderamento (Gestão participativa) e na otimização de tempo e recursos visando garantir a função social da escola; identificar a visão de futuro da escola a partir do mapeamento de tendências geradas por macrovariáveis que trazem cenários futuros e perceber os seus impactos na educação; compreender o aluno como a razão de existir da escola, criando estratégias de relacionamento e comunicação para entender e atender as suas necessidades, expectativas e desejos; planejar e implementar um sistema de avaliação institucional visando um olhar sistêmico, mapeando todos os elementos que fazem parte do ambiente externo e interno para medir o desempenho da escola nas dimensões organizacionais, dos processos administrativos e pedagógicos e do desempenho das pessoas; desenvolver o posicionamento estratégico por meio de um Plano de Desenvolvimento da Escola, utilizando a metodologia de planejamento estratégico; Elaborar uma política interna de Gestão de Pessoas cuidando da motivação, da educação continuada e do ambiente de trabalho para obtenção da gestão participativa num clima de bem estar e satisfação pessoal; Cuidar da cultura corporativa por meio de um ambiente de aprendizagem institucional, fazendo, assim a Escola que Aprende.

As avaliações externas como Enem e Provinha Brasil são eficientes para aferir a qualidade da escola e da aprendizagem dos alunos? Por quê?
Não creio nisso. As avaliações externas sozinhas não são suficientes para aferir nem a qualidade da escola e nem o índice real da aprendizagem dos alunos. Há que se ter um sistema integrado de gestão da avaliação educacional contemplando resultados de mais duas dimensões. Uma delas é a das avaliações institucionais, que proporcionam constante monitoramento interno dos critérios e requisitos de gestão que mede da sala de aula aos grandes esforços gerenciais, mede a qualidade da gestão pedagógica e institucional. Trata-se de um diagnóstico situacional. (Abordo esse tema no capítulo 6 do livro). A outra dimensão é a das avaliações de aprendizagem, que permitem acompanhar o desempenho dos alunos por meio do sistema de avaliação formativa, com múltiplos instrumentos e avaliadores, com um olhar interdisciplinar e foco em competências e habilidades nas múltiplas inteligências. Não basta apenas a análise de dados do desempenho dos alunos nos conteúdos de português e matemática e dados dos professores coletados em questionários.

Qual é o papel das avaliações padronizadas de larga escala?
Luiz Carlos de Freitas, no livro: Avaliação Educacional – Caminhando pela contramão, afirma que a avaliação externa ou de larga escala "é um instrumento de acompanhamento global das redes de ensino com o objetivo de traçar séries históricas do desempenho dos sistemas, que permitam verificar tendências ao longo do tempo, com a finalidade de reorientar políticas públicas". Penso que para que esse objetivo seja alcançado, ainda precisamos caminhar muitas milhas. Como também precisamos entender que esse não pode ser o único foco de avaliação da aprendizagem dos alunos. Costumo pensar que "quando toda ferramenta que temos é um martelo, todo problema vira prego". Enfim, não podemos utilizar apenas uma ferramenta de medição.

Qual a utilidade destas avaliações?
Avaliações padronizadas dão uma fotografia instantânea do desempenho. Elas são úteis como informação parcial, por isso não devem ser usadas para recompensas e punições ou julgamentos precipitados. A mídia tem nos mostrado que a avaliação externa, em suas múltiplas dimensões, tem ocupado um grande espaço de discussão internacional (com o Pisa), nacional (com o Saeb, Prova Brasil, Enem), e ainda, algumas regionais como o Ide-Rio, por exemplo. Por sua vez, a comunidade científica discute as diferentes possibilidades de transformar esse movimento em algo realmente efetivo para a melhoria da qualidade da escola impedindo que se caracterize pelo ranqueamento entre escolas ou pela "caça aos culpados". Nos últimos dias, li uma notícia que me impactou muito. Trata-se da fala de Diane Ravitch (Secretária-adjunta de Educação e conselheira do secretário de Educação na administração de George Bush, e foi indicada pelo ex-presidente Bill Clinton para assumir o National Assessment Governing Board, instituto responsável pelos testes federais. Ajudou a implementar os programas No Child Left Behind e Accountability, que tinham como proposta usar práticas corporativas, baseadas em medição e mérito, para melhorar a educação). A frase é a seguinte: "Nota mais alta não é educação melhor". Ao ser perguntada sobre o porquê de seu novo posicionamento quanto a reforma educacional americana, que serviu de inspiração para outros países, inclusive o Brasil, ela afirmou que o erro foi que, aquele sistema, acabou formando apenas "alunos treinados para fazer provas".

Existe o risco de acontecer isto no Brasil?
O excesso de provas externas e todos os rituais que as acompanham, como revisões, treinos e simulados podem transformar as salas de aulas em meros "cursos preparatórios" para as avaliações externas, e essa não é a função social da escola. Precisamos avançar nesse debate, lembrar que o objetivo deve ser sempre melhorar a educação e não simplesmente aumentar as pontuações em cada aplicação das provas. Precisaremos de um futuro com jovens cidadãos que estudaram história, ciência, geografia, literatura, artes, música, idiomas, educação física, ética, além de matemática e língua portuguesa. Eu me pergunto onde fica a inclusão escolar nisso tudo. Para ter uma boa educação, precisamos saber o que é uma boa educação. E é muito mais que saber fazer uma prova. Precisamos nos preocupar com as necessidades dos estudantes, para que eles aprendam de forma significativa respeitando as diferenças de cada um.

Hoje em dia, qual o perfil, em linhas gerais, do diretor de escola? Este perfil está atrasado no tempo?
A primeira questão é identificar o que um diretor de uma instituição de ensino faz? Na verdade, são pessoas com a responsabilidade de orientar o trabalho de outros e "cujo trabalho" é fazer com que outros trabalhem com excelência na organização do espaço e do tempo do cotidiano escolar. É Guardião dos valores e princípios da organização e das políticas que deles decorrem, atualizando-se com relação aos mesmos, estudando-os de forma a entendê-los perfeitamente e explicando-os para sua equipe de trabalho, garantindo desempenhos e resultados coerentes com eles. Posso citar algumas características fundamentais para o perfil desse líder: Ensina o que é. É o que ensina. Enfim, serve de EXEMPLO. Gosta de aprender, aprende com o erro e ensina a prevenção dos mesmos. É servidor e gosta de gente. Tem seguidores. Tem visão sistêmica, visão de futuro. É estrategista. Tem persistência e constância de propósito.

Que tipo de habilidades e conhecimentos faltam aos diretores de escolas, tanto no setor público como no privado?
Na verdade, já encontramos diretores tanto no setor pú blico como no privado com conhecimentos em gestão e exercendo um padrão de liderança ético e eficaz. Mas o contrário também existe. Posso citar algumas habilidades que considero essenciais para um diretor efetivo: PLANEJAMENTO - Gestor que investe em planejamento evita ser escravo da burocracia e diminui os incêndios da rotina escolar. O gestor educacional precisa facilitar o processo de elaboração do Plano de Desenvolvimento Escolar-PDE e do Projeto Pedagógico de maneira participativa. ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO - Classificar as atividades, separando as que são fundamentais (e que só ele pode fazer) das que podem ser delegadas, é um caminho para ajudar a hierarquizar a agenda. DESENVOLVER PESSOAS - Dirigindo, orientando, apoiando, avaliando o desempenho delas, dando feedbacks, sugerindo alternativas de cursos, leituras, propiciando desafios no trabalho que exijam desenvolvimento de conhecimentos e habilidades, visando atingir os objetivos da organização e o crescimento/satisfação pessoal/profissional de sua equipe de trabalho. AGENTE DE MUDANÇAS - Acelerando processos de mudanças planejadas, através de ações que propiciem a implementação de novos sistemas/processos/procedimentos e nas que lhe são correlatas e entendendo a mudança como oportunidade e não como ameaça. COMUNICAÇÃO EFETIVA - Passando informações institucionais para a equipe desenvolver visão sistêmica, relacionando-se com a comunidade e os pais, cuidando para que as informações permitam fluidez nos processos inter-áreas, fazendo com que fluam sem ruídos. Incentivando a comunicação direta e informal e a troca de experiência em sua equipe. Fala com as pessoas e não das pessoas. NEGOCIADOR - Buscando soluções alternativas, tomando decisões onde sejam satisfeitos interesses das partes e do todo, nivelando percepções e promovendo o consenso.

Muito também se fala da importância da participação dos profissionais no processo de gestão. Mas, este tipo de participação realmente funciona? Até onde pode ir esta abertura de espaço?
Onde existe um problema existe um potencial de melhoria. E esse potencial está nas pessoas. Toda solução está perto da ação. A cultura da participação alavanca o sucesso e a velocidade na resolução de problemas. Quem vive o problema precisa participar da solução. Na verdade, quem é parte do problema precisa fazer parte da solução. Aliás, isso me faz lembrar o significado da própria palavra ADMINISTRAÇÃO. AD = Adição + MINISTR = MINISTRO (que por sua vez significa servir), o líder servidor + AÇÃO. A palavra em si já carrega o sentido da participação. Todos que fazem parte da escola devem comprometer-se com os resultados do aprendizado do aluno e os resultados institucionais. Há que se ter compromisso pessoal com o trabalho coletivo. As pessoas devem trabalhar de forma coletiva para explicitar e definir, de modo consensual, os valores, objetivos, prioridades, e a realidade em questão. Não é uma questão de abertura e sim de tornar ágil e eficiente o trabalho escolar. É também uma questão legal. A Lei de Diretrizes e Bases da educação – LDB determina que a construção do Projeto Pedagógico Institucional seja participativo e democrático. Não é fácil mobilizar as pessoas para a participação nas mudanças e melhorias. Mudança gera problemas e nem sempre as pessoas querem vivenciar os incêndios. Aliás eu já ouvi que num incêndio "é melhor ter ausência de corpo do que presença de espírito". Então precisaremos tirar as pessoas da zona de conforto . É preciso participar para compreender o sentido das coisas. Como um verdadeiro bombeiro, enfrentar os problemas com presença de espírito. A participação é um exercício de cidadania. Precisamos definir as representatividades do sistema escolar, ouvi-los e fazer com que participem da identificação, da análise e das soluções de problemas. Escola boa não se faz por decreto, mas pela vontade coletiva de seus atores. A Qualidade da escola não deve ser somente assunto de governo, mas de todos. O governo pode decidir se equação do segundo grau entra no currículo ou se Camões sai. Mas o governo não pode criar escolas boas sem a participação da comunidade local.

A motivação é fundamental para o bom trabalho na escola. Porém, são constantes as reclamações de professores e profissionais com relação a salários e condições de trabalho, problemas que, muitas vezes, o diretor não tem como resolver. Como administrar isto?
Somente salário e condições de trabalho não garantem compromisso social por parte dos atores da escola. Infelizmente, encontramos dentro de nossas organizações, pelo menos uma pessoa muito engajada no processo de sofrer e enlouquecer vagarosamente. Sucesso tem que puxar sucesso! Infelizmente, o mau humor é contagiante. Há que se ter estratégia para cuidar da alma da escola e gerar o bom-humor. Eu me pergunto: Quanto custa um professor desmotivado? O testemunho de vida, a maneira de ser, de falar, de se relacionar com os outros, de passar o sentimento sobre o significado do trabalho. Creio que, o nível de motivação para o trabalho é que rege o produto final da comunicação entre professor e aluno. O aluno aprende o que o professor é. Nossos filhos e alunos absorvem lenta e cumulativamente o nosso exemplo. Especialistas afirmam que o mais persuasivo ensino moral que os adultos podem dar é pelo exemplo. O pensador Ralph Waldo Emerson, há 150 anos, em seu ensaio "American Scholar", afirmou que "o caráter é superior ao intelecto". Dizia ele já naquela época que uma ética deveria ser estabelecida. A verdade vale muito mais do que qualquer mentira bem elaborada. O ambiente de trabalho e estudo precisa refletir a atmosfera que desejamos criar. Trata-se de uma simples escolha. As pessoas devem encarar o trabalho como sofrimento ou como realização pessoal? Esse é o desafio: dignificar o conceito de trabalho. É possível construir ambientes de trabalho dignos da fabulosa complexidade humana. A sociedade do conhecimento nos conclama, como líderes educacionais, a desvendarmos os mistérios cerebrais e emocionais do ser humano. Estamos falando de estabelecer em nossas instituições um "novo conceito de trabalho". Uma cultura corporativa onde a Política de Gestão de Pessoas não seja mero documento administrativo e burocrático. O fator humano precisa ser meta estratégica nas Instituições de Ensino. Eu não estou falando em construir ambientes paternalistas. Uma escola boa para se trabalhar tem como principais características um ambiente transparente e humano. Um lugar onde todos os problemas são problemas de todos e todos assumem o compromisso com os resultados em todos os níveis.

Como é possível inovar na gestão escolar?
Inovação depende do quanto a escola está conectada com o futuro e com os avanços tecnológicos e científicos. A gestão escolar inovadora será aquela que conseguir enxergar aquilo que parece impossível para a maioria, acredita no que vê, rompe paradigmas com fé sincera e planejamento responsável. A verdade é que os incêndios do dia a dia nos impede de pensar o futuro. Precisamos forçar tal exercício, pois antecipar o futuro é uma necessidade humana. Peter Drucker dizia que "a melhor forma de prever o futuro é criá-lo". Penso que isso é que vai alavancar inovações administrativas e pedagógicas nas escolas. Mas a inovação depende de ideias, e elas estão na cabeça das pessoas. Por meio de boas ideias que melhoramos a nossa performance. Bastando para tal, "convocar vontades" nos protagonistas locais fazendo com que aprendam a pedagogia dos sonhos. Para onde ir? Como estaremos em 2020? Como serão as crianças dessa década? Que estrutura a escola terá? Como será a sala de aula? E a minha profissão, qual será o perfil exigido? À medida que a ciência se move por meio de inventos tecnológicos e cada descoberta sugere um conjunto de passos subsequentes, o mundo vai tomando novos ritmos e rumos. Qualquer previsão sobre o futuro deve considerar a instabilidade gerada pela relação da humanidade com as inovações da ciência e da tecnologia. Então a grande inovação da escola precisa começar na sala de aula, no fazer pedagógico. Precisamos oferecer a uma sociedade baseada em conhecimento, um processo de aprendizagem que os transformem em trabalhadores intelectuais. Àqueles que farão futuro acontecer.
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